Gérer un conflit

Deux personnes de votre équipe ne se parlent plus. On attend de vous que vous tranchiez. C'est la pire chose à faire, et c'est ce que la plupart des managers font, parce qu'on leur a dit qu'ils étaient l'arbitre. La gestion des conflits commence par changer ce mot.

Pourquoi « arbitre » est le mauvais mot

Un arbitre siffle. Il désigne une faute et un fautif. Il prend parti, c'est sa fonction. Le mot sous-entend donc qu'à la fin, l'un des deux a raison et l'autre a tort, et que vous allez le dire.

Résoudre un conflit, c'est exactement l'inverse : ne pas prendre parti. Le jour où vous tranchez, vous avez un allié et un adversaire dans l'équipe. Le conflit n'est pas résolu, il a changé de forme. Il vous inclut, maintenant.

Le cadre plutôt que le verdict

Le manager n'est pas celui qui rend le verdict. Il est celui qui pose le cadre pour que le conflit se traite. Un lieu, un moment, une règle : chacun dit ce qu'il a à dire, l'autre écoute, personne ne coupe. Puis une question, la même pour les deux.

Ce cadre est votre seule contribution, et elle est décisive. Sans lui, les deux personnes s'évitent, ou s'affrontent dans un couloir sans règle. Avec lui, elles ont un endroit où le désaccord peut exister sans exploser. Ce qu'elles en font leur appartient. C'est leur conflit, pas le vôtre.

Tenir ce cadre demande une chose difficile : rester en dehors du contenu. Ne pas avoir d'avis sur qui a raison. C'est la posture la plus contre-intuitive du rôle, et c'est celle que la formation entraîne.

La question qui ouvre, pas la solution qui ferme

Devant un conflit, le réflexe est de proposer une solution. « Vous allez faire comme ça. » Elle ferme la conversation, et elle est appliquée jusqu'à la prochaine fois, parce que personne ne l'a choisie.

Une question fait autre chose. « À quoi verrez-vous, tous les deux, que c'est réglé ? » Elle oblige chacun à décrire un état recherché, et non une faute. Très souvent, les deux descriptions se ressemblent. C'est le moment où le conflit commence à se traiter, et vous n'avez rien tranché.

Cette question s'apprend. C'est l'objet du troisième module, et c'est le même geste qu'en réunion ou en entretien.

Le manager n'est pas arbitre à temps plein

Certains managers passent leurs semaines à régler des différends. Ils s'en plaignent, et ils y trouvent une utilité : tant qu'on vient les chercher, ils servent à quelque chose.

C'est un piège. Une équipe qui a besoin de son manager pour chaque désaccord est une équipe qui n'a pas de cadre. Elle en aura un le jour où vous cesserez de trancher et commencerez à poser la règle. Le temps que vous récupérez est considérable, et c'est du temps de rôle : celui qui fait que l'équipe marche mieux.

« Chez nous, c'est pas pareil »

C'est la phrase qui arrive à ce moment de l'explication. Chez nous, les gens sont plus compliqués, la hiérarchie ne laisserait pas faire, le métier ne s'y prête pas.

Cette phrase veut presque toujours dire autre chose : « moi, je ne peux pas l'afficher ». Le problème n'est pas dans l'entreprise. Il est chez la personne qui le dit, et ce n'est pas une accusation. C'est le point de départ de la formation, dès le premier matin, avant tout outil. Elle ne le contourne pas. Elle commence par lui. Le programme le détaille, et la prochaine session est en décembre.